U članku ćemo predstaviti osnovne elemente i namene psihološkog coachinga, odnosno treninga u radnim organizacijama. Strukturno ćemo poslovni psihološki trening najpre uvrstiti u kontekst drugih tehnika razvoja zaposlenih, definisati ga sa aspekta prijemnika, i pojasniti zašto je on postao integralan deo radnog okruženja. Psihološki trening ćemo definisati i sa aspekta organizacije, pri čemu ćemo naglasiti ono što psihološki trening može doprineti organizaciji, kako u pozitivnom, tako i u negativnom smislu. Članak ćemo završiti kratkim razmišljanjem o ulozi psihološkog treninga pri identifikaciji, definisanju i razvijanju organizacionih vrednosti. Termin coaching psychology prevodimo kao psihološki trening, coaching kao trening, a coaching psychologist, odnosno trener, kao psihološki trener, odnosno trener.
Promene u organizacijama sa istorijskog vidika govore da se organizacijsko planiranje u šezdesetim i sedamdesetim godinama prošlog veka uglavnom odvijalo od gore prema dole. Rukovodstvo je donosilo odluke, a srednje vodeće strukture su obezbeđivale da te odluke budu i sprovedene. Prema kraju sedamdesetih i osamdesetih godina potreba za fleksibilnošću se pokazala kao neophodno potrebna za preživljavanje preduzeća, a hijerarhijski nadzor nad zaposlenima, koji je bio karakterističan za šezdesete godine, počeo je, barem u udžbenicima o upravljanju, da se povlači pred poverenjem i saradnjom sa zaposlenima. Posledično je bilo potrebno temeljno promeniti osposobljavanje na svim nivoima organizacije, sa ciljem da svi zaposleni razmišljaju, i da se ponašaju poput vođa, a naglasak je bio na poslovnoj uspešnosti, kako je definisana izrazom TQM (total quality management). Vremenom su to osposobljavanje počeli da dopunjavaju seminari o timskom radu i osnaživanju, zbog čega je naglasak bio mnogo usmereniji na individualne potrebe zaposlenih, iako je osposobljavanje uprkos tome još uvek bilo fokusirano na direktna pitanja preduzeća.
Korišćenje savetnika je doprinelo kretanju u smeru primene treninga pri osposobljavanju: isti su radili sa ključnim pojedincima u preduzećima, i takođe su se fokusirali na sistemske zadatke. Pristupi promenama su imali jedan zajednički nedostatak, to jest pojavljivali su se samo povremeno, i usled toga nisu bili trajni. Takođe, postojalo je uverenje da ako žele da se postignu trajne promene, potrebno je prvo promeniti pojedince koji rade u organizacijama. Stephen Covey, autor knjige 7 navika veoma uspešnih ljudi, bio je jedan od vodećih zagovornika prelaska iz korporativnih razgovora na osposobljavanje vrlo uspešnih pojedinaca u organizacijama (Grajfoner, 2020a).
Najpre se krajem osamdesetih godina pojavio korporativni trening, koji predviđa da psihološki treneri u određenom vremenskom periodu rade kako sa pojedincima, tako i sa organizacionim sistemima. Uloga trenera je bila da promeni obrasce ponašanja pojedinca, i time povezane trajne promene opšte radne prakse dotičnog pojedinca. Među novim naglascima koje su treneri doprineli, bili su vizionarsko osposobljavanje za vođenje, trening vođenja, trening za obnovu i upravljanje tranzicijom.
Područje vođenja, pre svega preduzetničkog vođenja, je uticalo i suoblikovalo coahing kao novu profesiju. Trend primene treninga na radnom mestu je ubrzala potreba za ljudskom brigom i odvažnošću tokom korporativnih pretresa smanjivanja broja zaposlenih, udruživanja, preuzimanja i premeštanja, koji su se događali u osamdesetim godinama. Iz tih brzih procesa promena se rodilo stručno i naučno područje treninga – područje koje podstiče neprestanu otpornost i uspešnost zaposlenih i organizacija kao celine. Glavna potreba je bila pomoć u oblikovanju opcija za budućnost - kako pojedincima, tako i preduzećima, upravo radi kompleksnosti i brzine promena u organizacijama. Kako zaključuje Hudson (1999), coacheve su često pitali o ličnom razvoju, planiranju nasledstva, promeni karijere, radnoj uspešnosti, izuzetno efikasnim grupama, premeštaju, sagorevanju, kreiranju opcija, osposobljavanju vođa, ravnoteži između poslovnog i privatnog života, i o psihološkoj izdržljivosti pojedinca i prilagodljivosti organizacija.
Jedna od radnih definicija treninga (Law, Ireland i Hussain, 2007.) kaže da je trening proces koji pojedincu pruža podršku pri fokusiranju na radnu i ličnu uspešnost, kao i na ciljeve. Važno je naglasiti da se uloga coacha razlikuje od uloge mentora. Trening je proces koji je fokusiran na klijenta, i usmerava ga, a mentor, za razliku od coacha, predstavlja kritičkog prijatelja koji podstiče i prati razvoj osobe koju mentoriše. Ove pragmatične definicije nisu samo principijelne, već i treningu i mentorstvu omogućavaju interakciju sa odgovarajućim psihološkim teorijama, pre svega onih u vezi sa učenjem, promenama i razvojem.
Na osnovu ranog Hudsonovog spisa (1999) možemo definisati funkcije coacha i namenu treninga za pojedinca. Trener naime polazi od onoga što je moguće, i pri tome kod klijenata podstiče maštu, viziju i motivaciju, i iste koristi kao izvore. Radi sa pojedincima, grupama i organizacijama; traži mostove za budućnost time što povezuje ono što jeste sa onim što bi moglo da bude; povezuje unutrašnju motivaciju sa spoljašnjim faktorima; inspiriše druge da postanu što efikasniji, i podstiče na formiranje organizacionih modela za budućnost. Trener podstiče klijente na veću učinkovitost, pita se o postojećem stanju, i zalaže se da su postignuća kreativna i preoblikovana. Trener može kritički da pristupi analizi kulture u organizacijama i da dugoročnim vizijama i akcijskim planovima podstiče nastajuće mogućnosti. Trener vodi klijente i organizacije kroz promena, tranzicija, podstiče umrežavanje pomoću savezništava i linkova sa zajedničkim ciljevima, i katalizator je obnove i otpornosti. Trener motiviše, traži dublje rezultate, istražuje nove smerove, uvodi inovacije i ulaže u budućnost. Proces podsticanja promena kod pojedinaca i u organizacijama uključuje upoznavanje i raspoznavanje vrednosti, uverenja i namena u poslovnom i privatnom životu pojedinaca i u organizacijama kao celini. Trener pomaže da se definišu i ključne društvene uloge i podstiče na uspešno izvršavanje tih uloga u okviru uravnoteženog dnevnog rasporeda. Jedan od ključnih zadataka coacha je otkrivanje eventualnih nastajućih razvojnih izazova i pomoć pri razmišljanju i planiranju ključnih procesa učenja za pojedince, timove i organizacije.
Šta je trening u organizacionom kontekstu? Sa sistematičnijeg gledišta trening možemo označiti kao konstruktivan proces koji pomaže u pronalaženju uravnoteženih rešenja. Taj proces uključuje pozitivne razgovore koji podstiču one koji su predmet treninga da istražuju ključne trenutke potencijalnih ili stvarnih organizacionih promena. To može uključivati istraživanje može li organizacija da se pomakne u smeru koji obezbeđuje konkurentsku prednost, jača glavne inicijative za promenu kulture i/ili obezbeđuje veću usklađenost između ciljeva pojedinca i opštih strateških ciljeva organizacije. Trener može da pomogne da se istraže pitanja koja vode do bolje samosvesti o uticaju koji pojedinac poseduje, a najčešće su to vođe, na uspeh preduzeća i na ljude sa kojima rade (Ellam-Dyson, Grajfoner, Whybrow & Palmer, 2019). Mogu se javiti i prilike da trener u poverljivom i anonimnom obliku organizaciji obezbeđuje povratne informacije o pitanjima i poteškoćama koje je potrebno obraditi. Primer: trener utvrdi da bi organizacija mogla efikasnije da iskoristi neke sposobnosti pojedinca; može pomoći pri identifikovanju potreba za planiranjem nasledstva i razvoju talenata; ili pak pružiti podršku celokupnoj radnoj grupi, kako bi radila usklađenije sa organizacionim strategijom.
Shaw i Linnecar (2007) ističu i neke eventualne mane treninga za organizacije. Oni utvrđuju da je za trening potrebno mnogo vremena, i da je to posledično vezano za veće troškove. Sa gledišta organizacije, trening ima smisla ako donosi rezultate koji se mogu jasno definisati poboljšanjem radne prakse pojedinca, sa blagostanjem i mentalnim zdravljem zaposlenih, i sa rastom i razvojem organizacije. Osim toga, Shaw i Linnecar utvrđuju da trening može biti i finansijski skup, jer uključuje individualne susrete i zapošljavanje coacheva sa iskustvom na najvišem poslovnom nivou. Jedna od nuspojava treninga je ta da pojedinci koji učestvuju u treningu često postaju samosvesniji i samopouzdaniji za svoje procene i odluke. Ako vođe na višem nivou na to ne odreaguju pozitivno (na primer, na način da više uzimaju u obzir mišljenja zaposlenih), pojedinac može da postane demotivisan ili čak da promeni organizaciju. Slično se događa i da pojedinac tokom učestvovanja u treningu razmišlja o svojim vrednostima, životnim prioritetima, a u neki slučajevima utvrđuje i kako isti nisu u skladu sa njegovim sadašnjim prioritetnim zadacima. Time se povećava mogućnost veće fluktuacije zaposlenih, zapravo može se dogoditi da ovi prethodno spomenuti zadaci nisu u skladu sa radnim statusom, prilikama i mogućnostima za budućnost, ili čak sa odabranom profesijom (Grajfoner, Rojon i Eshraghian, 2022.). Uprkos ovim mogućim posledicama, jasno je da je u interesu organizacije da sazna što više o motivima svojih zaposlenih, iako u sigurnom i kontrolisanom okruženju koji trening pruža.
A upravo to pružanje sigurnog okruženja za istraživanje pitanja je poslednji važan vidik procesa treninga, koji spominjemo u ovom članku. Trener mora tokom celokupnog trajanja procesa da održava poverljivost informacija, mora da obezbedi mogućnosti za izražavanje različitih osećaja koji se mogu javiti prilikom suočavanja sa ličnim pitanjima i organizacionim izazovima. Poverenje i pružanje sigurnog, otvorenog okruženja možda su najvažnije karakteristike poslovnog treninga.
Organizacije imaju osnovne vrednosti i ciljeve, koji obično uključuju mali broj osnovnih principa ili uverenja koji su izdržali test vremena, i koji najbolje predstavljaju ono za šta se organizacija zalaže. Ova osnovna uverenja mogu proizlaziti iz istorijskog razvoja organizacije, i obično upravo te vrednosti definišu identitet organizacije. Osnovne vrednosti zapravo upoznaju članove organizacije sa onim šta je u organizaciji važno (Grajfoner, 2020.b). Proizvođač igračaka Lego ima na primer jasne vrednosti u vezi sa važnošću porodice, a korporacija Disney ima jasne vrednosti u vezi sa celovitošću i maštom. Ove vrednosti definišu prirodu preduzeća i sadržane su u svim oblicima organizacije. Iako je većina organizacija izuzetno svesna svojih vrednosti, iste obično nisu jasno određene ili oblikovane: obično ih otkrijemo i opišemo u procesu istraživanja. Sam proces treninga posledično mora biti usklađen sa organizacionim vrednostima, naime iste mogu uticati na pristup u samom procesu treninga, i na strategije i ciljeve koje zaposleni žele da dostignu sa treningom. Zbog toga je važno da trener i učesnici u treningu izričito razumeju vrednosti organizacije i način kako te vrednosti utiču na psihološki trening.
Dr Daša Grajfoner je direktorka Coaching laboratorije i docent za psihologiju na Univerzitetu Heriot Watt u Edinburgu. Na DOBA Fakultetu je nosilac tri predmeta na bachelor i master studijama. Ima doktorat iz psihologije (Univerzitet u Edinburgu), i registrovani je coaching psiholog (BPS), registrovani naučnik, izabrana članica Britanskog psihološkog društva, akreditovani coaching psiholog (MISPC) u Međunarodnom društvu za coaching psihologiju i nekadašnja predsednica Posebne grupe za coaching psihologiju Britanskog psihološkog društva. Daša radi kao coaching psiholog već od 2007. godine, i oduševljena je uspostavljanjem veza između istraživanja iz coaching psihologije, prakse i podučavanja.
Bressler, F and Wilson, C. (2006). What is coaching? in J. Passmore, M. A. Peña, P. Rosinski, and A. Szabo (eds.), Excellence in coaching: the industry guide. London: Kagan Page. (Chapter 1)
Ellam-Dyson, V., Grajfoner, D., Whybrow, A. & Palmer, S. (2019). Leadership and Executive Coaching. In S. Palmer & A. Whybrow (Eds.). Handbook of Coaching Psychology: A Guide for Practitioners (2nd edition) (pp. 439-452). London and New York: Routledge.
Grajfoner, D. (2020a). Coaching and Coaching Psychology in the Workplace: Analytical Perspectives and Development in Theory and Practice. Slovenian Journal of Psychotherapy Kairos, 14(1/2), 11-27.
Grajfoner, D. (2020b). Razvoj sistemskega coachinga in oblikovanje ciljev na delovnem mestu. Spremna študija v knjigi Klausa Theuretzbacherja in Petra Nemetscheka Coaching in sistemska supervizija s srcem, rokami in razumom
Grajfoner, D., Rojon, C. and Eshraghian, F. (2022). Academic Leaders: In-Role Perceptions and Developmental Approaches. Educational Management Administration & Leadership (Tier-Q1, IF: 4.71/ ISI/ Scopus). Lead author
Hudson, F. M. (1999). The handbook of coaching. San Francisco: Jossey Bass. (Chapter 1)
Law, H., Ireland, S., and Hussain, Z. (2007). The psychology of coaching, mentoring and learning. Chichester: John Wiley. (Chapter 1)
Shaw, P. and Linnecar, R. (2007). Business coaching: achieving practical results through effective engagement. Chichester: Capstone. (Chapter 1)